2024年集团公司年度工作计划分享

——张建港总裁在2024年3月8日总裁会议上的讲话摘要

2024年3月8日，集团公司在黄骅总部培训中心召开2024年工作计划分享会议，为企业持续推进高质量发展把握航向。会议上，张建港总裁结合国内、国际经济形势，从全局的高度，对企业2023年取得的成绩进行了总结，对企业2024年的工作重点及发展方向进行了分析和解读。公司营运部、财经管理部、综合管理部、人力资源部、培训部分别分享了本部门的年度重点工作，张建港总裁对重点内容进行了强调和补充。以下是总裁在会议上的部分讲话内容。

今天，我们齐聚在这里，召开公司年度计划分享大会。这是公司最重要的会议之一，它为我们提供了一个回顾过去一年的成就、展望未来发展的机会。

2023年，是极不平凡的一年。虽然疫情的阴霾已经散去，但国内经济形势依然不容乐观，房地产等经济支柱性产业持续低迷不振，给国内经济增长带来了巨大压力。同时，受国际整体经济政策的影响，国内经济形势的复杂性、严峻性和不确定性逐步上升，中国经济面临着前所未有的挑战。这一年里，信誉楼全体干部员工齐心协力、攻坚克难，推动企业在高质量发展的道路上稳步前行，取得了可喜的经营成果。这一年里，我们始终坚持以企业核心价值观为引领，优化配置企业资源，强化供应链建设，改进管理模式，提高运营效率，提升服务质量，推动企业不断向“聚合力、稳架构、清战略、精运营、强共识、提效能”的健康发展道路迈进。

这些成绩的背后，是全体信誉楼人共同努力的结果，在此我代表集团公司向大家表示感谢：谢谢你们！

2023年，公司全面垂直的事业部组织架构初步调整完毕，这意味着企业有了更加专业、高效的组织结构来应对业务发展的需要和市场的变化，也让公司集团军+信息化+特种兵的战略目标有了得以实现的基础。组织架构调整的重要性不言而喻，一个先进的组织架构，是公司得以更好地实现战略目标、提高运营效率、增强创新能力的前提，更是我们实现企业使命和企业愿景的保障。

这一年，后勤科室顺利实现转型，由管控型后勤转型为支持服务型后勤，此次调整，不仅让公司的运营按照新的流程步入正轨，同时也能够让后勤科室更加注重为区域、门店提供专业高效的支持和服务，让公司内部运营流程更加适应外部环境发展的需求，保证了企业的整体竞争力和发展潜力。

2023年，尽管有些工作未能达到年度参考目标，但整体上还是值得肯定的：

在业务工作上，公司供应链体系建设取得了长足的进展。通过系统性的管理，在供应链的开发、优化和储备方面实现了全面的提升，进一步增强了商品力。通过不断深化与供应商的合作，拓展供应链的广度和深度，确保了商品的多样性和供应的稳定性。

会员运营工作稳步推进，完善了更加具体的会员章程，对门店会员系统进行了专业化建设，使会员运营专业化水平得到了提升。  

招商方面，在餐饮、儿童体验等方面均有所突破，多个知名餐饮品牌入驻到多家门店，提升了企业的品牌形象。

服务方面，通过制定“项目服务优势及特色打造思路”，各事业部搭建了更符合自己项目特色的专业技能平台，事业部、门店协同推进，让服务专业化得到了有效提升。通过采用更加科学有效的体验形式，提升了员工的服务意识和服务质量，令顾客满意度、感动度得以保障。公司在提升相关岗位人员服务意识上也投入了大量精力，搭建、完善了相关平台，提升了相关岗位人员的服务意识与水平，为顾客创造了更为愉悦的购物体验。通过对售后服务的有序、有效管理，完善信息化客诉平台，提升了顾客对解决方案的满意度，进一步凸显了企业的服务优势。

人力资源方面，通过优化薪酬机制，尝试绩效管理与薪酬分配进一步结合，为激发干部员工的自主性、积极性和创造性，从而提升组织活力和效能创造了有利条件。人资BP与事业部系统在梯队建设方面发挥优势，提高了人员选拔的准确性和梯队储备的质量，推动了项目人才的成长效果，重点岗位的人岗匹配度也得到有效提升。人力资源三支柱全面建立，实现良性运转，为企业实现人力资源集中管理和优化配置创造了条件。

培训方面，公司培训体系建设进一步完善，人才复制工作全面展开，使得重点岗位人员的胜任力得到有效提升。同时，企业文化传承落实工作稳步推进，企业理念学习更具针对性和规范性。此外，结合新架构及公司发展需要，搭建了系列重点工作解读课程，完善了重点制度平台，明确了公司导向，统一了干部员工的价值观。

除以上工作外，公司在其他方面的工作也都有所突破。财务共享中心全面铺开，进一步提升了组织效能；财经管理部的成立，为集团战略发展与健康运营提供了有力支持和赋能；督查工作力度持续加强，工作效果显著；信息部持续助力新架构下制度流程的推进；物业部各项工作稳步开展，整体工作效果不断提升。

成绩已成为过去，我们应该将目光放长远，着眼于企业未来的发展。在新的一年里，我们需要认真思考如何适应市场变化，提高商品竞争力和服务力。同时，我们也要不断加强团队建设，优化组织架构，提升内部管理水平，以更好地迎接新的机遇和挑战。相信在新的一年里，我们的工作一定会越来越好！

2024年集团公司工作的总体目标是：

2024年为推进企业高质量发展之年。以核心价值观为指引，以增效能、提质量为主基调，聚焦机制作用的发挥，持续优化配置企业资源，进一步提升组织活力和效能，提高企业市场竞争力。

一、对财经管理部工作的强调：

财经管理部是公司新成立的部门，是将原来业务部的职能重新分配，将供应链、商品管理的工作和财务工作进行了合并，进一步加强了财务部的职能职责。

在原有的组织架构下，财务部与其他科室的管理模式是一样的，由于没有对管辖范围进行细分，所以很难实现专业化管理，也很难培养出专家型管理人才。但在架构调整之后，通过组织架构的重新组合，财务部也形成了三支柱模式，设置了财务BP经理、专家中心和财务共享中心，让公司的专业化管理能力和工作效率得到了极大的提升。财经管理部的成立填补了公司在部分工作领域的空白，例如费用预算管理、库存管理等，通过更加专业的数据分析洞察经营中存在的问题，反映公司整体经营状况，在经营管理中发挥着关键作用。

在新架构下，资源更为集中，资源整合的优势也愈发凸显。然而，在此模式下，一旦出现问题，就会“一枝动百枝摇”，对公司整体经营产生较大影响。之前我们一直采用营采合一的管理模式，由事业部带领项目经理进货。这种模式的优点是“接地气”，负责采购的人员对一线信息有深入的了解，但其弊端也十分明显，采购人员缺乏专业性，事业部内部缺乏监督机制。通过与外部企业的对标学习，我们将调整为营采分离的模式，实行买手制，以有效提升公司的采购专业化水平。

此次调整，我坚信将对公司的运营产生非常大的促进作用。以往项目经理负责采购时，碍于上下级的关系，主任难以对商品提出要求。然而，营采分离后，项目经理和专职买手可以相互协作、促进，互相发现问题并及时反馈，同时也在事业部系统内部形成有效的内控机制。这样，项目经理能够更专注于项目的整体规划和管理，而专职买手则能依靠其专业知识和对市场的敏锐洞察力，精确地挑选出符合项目需求的商品。

现阶段，我们在供应链建设和商品力方面，与业内优秀企业还存在较大差距。一直以来，我们的优势体现在服务上，而商品则是短板。经商，商品是第一位的，顾客不仅需要视客为友的服务，更需要能够满足需求的商品。像山姆和Costco这样的连锁超市，其店面通常位于相对偏僻的位置，但依然顾客盈门，这无疑是商品的魅力吸引顾客前来。因此，我们需要尽快提升商品的短板，让优质服务与优质商品相结合，以强有力的供应链作为支撑，将优质商品呈现给顾客，让“切实为顾客着想”的理念从商品方面得以落实和体现。

相信随着财经管理部对现状的持续清晰，以及对商品力的有效评估，再加上公司管控机制作用的不断发挥，必定能促使供应链建设和商品力提升真正落地，并在稳定发展的同时实现持续提升。

二、对企划宣传工作的强调：

我们对企划工作相对陌生，经验不足。自从公司明确开展企划工作后，干部员工积极性非常高，但也随之出现了一系列问题，例如企划宣传杂乱无章，给顾客的感觉不好。对此，我强调以下两点：

1、企划工作的开展一定要有计划性。

大家想积极做好这项工作并寻求突破的心情可以理解，但宣传并不是越多越好。企划宣传如果只依靠数量而无质量，反而会适得其反。对于这项工作，我们要么不做，要做就要做好，大家要匹配公司的整体计划和步调来开展此项工作。

在原有架构下，我们采用“五卒过河”的模式，鼓励大家积极尝试，允许失误，但不允许失职。这是因为原来的架构更像是单兵作战，相对更加灵活，尝试过程中产生的失误对企业造成的影响也比较小。但现在我们是“集团军+信息化+特种兵”的模式，这就要求我们在新架构下对工作的开展提出更高的要求，提高工作的计划性和预见性。在新架构下，我们不能再像单兵作战那样随心所欲地尝试，而是要根据公司的整体战略和目标，制定详细的工作计划，并提前预见可能出现的问题和风险，做好应对措施，从而避免因为失误而对公司造成较大的影响。

2、企划宣传要最大程度体现“非销”。

企划宣传工作应最大程度地保证“非销、共情和专业”，尤其是“非销”，要避免让顾客感觉我们只是以销售商品和赚钱为目的。在年度总结分享会上，有区总提到了电音节的运作，电音节就是典型的“非销”型活动，它给年轻人创造了一个非常好的体验环境，而不是引导他们来消费。过来我们习惯于在朋友圈宣传商品，宣传本身可能没有问题，但为了让顾客购买而过度宣传，就会显得商业化气息过于浓郁，从而给顾客带来不好的感受。

从“非销”的角度，公司需要大力加强对宣传工作的把关。一方面，集团公司营运部应该制定相应的方案并做好管理工作，另一方面，各区总、店总、门店营运部需要对这类问题要有清晰的认识并保持敏感，一旦发现问题要及时制止。对于一些商品的宣传，需要有计划性并由相关科室进行审批，一些可做可不做的宣传，我们宁可不做。事业部系统涉及到的企划宣传工作，也应尽量减少项目单独开展，最大限度地与集团整体计划相匹配。

三、对服务工作的强调：

1、提升服务专业化水平是落实视客为友的关键。

在企业40年的发展历程中，视客为友贯穿在每一个服务阶段，是企业稳健发展的核心因素之一，也是企业的核心竞争力。各个服务阶段都在结合着市场环境和顾客对服务的需求与期待发生着变化，但不变的是始终以顾客为中心，每个服务阶段既是对服务目标的明确，也是对干部员工服务角色的清晰和明确。服务的第四个阶段“为顾客提供解决问题的方案”是在2001年提出的，距今已经过去了20多年，市场日新月异，顾客的服务需求也在不断升级，如果我们还是停留在原有的阶段和定位下，就很难去满足顾客的需求，更谈不上去引领顾客享有健康、品质、时尚的生活。

视客为友是为顾客着想的具体体现，是我们核心价值观的一部分。但为顾客着想不能只从好的服务态度上体现，好的服务态度是落实视客为友的前提，而服务的专业水平则是落实视客为友的关键。面对不同客群的需求与期待，我们需要以专业的服务技能作为支撑，以企业文化作为驱动，为顾客提供具有针对性和差异化的服务，才能为顾客提供满意的解决问题的方案。

好服务一定不是靠制度要求出来的，只有让干部员工深入理解，才能更好地激发干部员工的主动自发性与自我提升的意识。这就需要门店与事业部共同发力，门店要在视客为友的氛围和贴心服务平台打造上投入更多的精力，事业部系统要充分认识到服务专业化是事业部系统的重要工作之一，并加强事业部内干部服务管理意识与能力，提升整体事业部内干部服务管理水平。

2、注重干部影响，让视客为友体现在干部层面上。

服务意识的提升属于文化建设的范畴，文化建设一是靠制度建设，二是靠氛围营造，三是靠干部影响。目前，制度建设和氛围营造正在不断地优化和提升，公司近两年对于干部影响也高度重视，尤其是对于柜组主任层面。

对于干部影响，我们还需要进一步深化。企业文化的建设一定是自上而下的，干部影响不仅要体现在柜组主任层面，还应体现在各个级别，且级别越高，影响力越大。过去，仅靠宣讲难以实现服务方面的文化建设，因此对柜组主任级别的干部提出了要求，要求他们以身作则，践行视客为友的理念，带领柜组员工做好服务。

前一阶段，公司出台了《干部文化落地关键行为检视点》，对干部的言行提出了明确要求，以发挥干部团队的示范带动作用。对于服务工作，同样需要干部发挥带头作用。过去，我们对经理及以上干部在落实视客为友方面的关注不足。我们要求主任和员工为顾客提供满意的服务，那么作为经理及以上干部，在面对有需求的顾客时，能否主动为顾客提供力所能及的帮助？制度和规则不仅适用于下属，当各级干部能够做好自我管理时，下属就不容易出现问题。

随着企业规模的逐渐扩大，干部在文化建设方面面临的要求也日益提高。要想确保企业文化不被稀释，干部的影响力至关重要。这不仅是企业文化建设的关键，也是企业实现长治久安的基础。唯有如此，才能让企业文化在传承过程中不走版，企业在未来的发展中才能游刃有余地应对挑战，破浪前行。

今年是企业发展的第40年，结合顾客需求的变化及线上、线下市场环境的改变，我们将进一步描绘服务的新阶段，清晰员工服务角色的新定位，深入践行视客为友的服务理念，让顾客切实感受到我们的优质服务，持续赢得顾客的认可与信赖。

四、对人力资源工作的强调：

1、对薪酬绩效管理工作的强调。

薪酬绩效工作是组织架构调整后的另一重点工作，它关系到全体干部的利益分配。但无论如何构建薪酬体系，其目标必定是让企业发展得更好，让大多数干部员工受益。

过去，我们习惯了“大锅饭”式的薪酬模式，也习惯了“多年的媳妇熬成婆”。在这种模式下，上级无法对下属进行科学客观的评价，难以指出下属存在的问题。在调资过程中，“能上不能下”的现象明显，优秀的人得不到肯定和奖励，效果差的人得不到处理和表态，从事高难度、高挑战岗位的人也没有得到明显体现。这导致一些干部员工更愿意选择轻松的岗位，部分干部没有更高的工作追求，合格即可。在工作中，上级习惯于做“好人”，虽然这对团队建设有一定的好处，但是下属需要的是成长与进步，需要上级发现问题，并提出更高要求。在这样的模式下，下属的价值感会被不断削弱，组织活力无法被激活，也严重降低了组织效能。

随着外部竞争环境的变化和公司组织架构的调整，为了匹配公司的发展战略和运行机制，薪酬绩效的调整势在必行。在之前的架构下，原有的薪酬模式并未暴露出明显问题，但在新架构下，无论是供应链建设，还是运营专业化的提升，都对我们的干部提出了更高的要求。因此，通过薪酬绩效的调整，将优秀的人才凸显出来，让为公司攻坚克难的“特种兵”和为公司创造更大价值的人获得更多回报，这样才能留住并吸引人才。

当然，公司不会大刀阔斧去做改革，薪酬绩效的调整要本着以稳为主的原则，在调整过程中会尽可能降低对既定利益的影响。但是对干部的评价一定要体现出差异化，要对干部的能力做出清晰划分，对于不胜任和存在明显问题的干部，要体现出“能上能下，能出能进”的用人原则。

2、对人才引进和人才梯队工作的强调。

在过去，以单店人力资源部结合各级干部去做人才引进和储备工作，很难达到效果。不论是人资系统，还是业务系统，都难以在经营的所有项目上做到专业。然而，干部员工的工作水平是在工作中体现出来的，当缺乏对项目的专业了解时，对人的评价自然会出现偏差。过去公司投入了大量的人力物力都没有得到改善，但从组织架构调整之后，关于人力资源方面的工作效果都得到了大幅度提升，虽然依旧存在诸多问题，但是整体趋势向好。这源于事业部系统对人才的专业化选拔和培养，是组织力量的体现。

目前，我们企业中高层干部的平均年龄偏大，给企业长远健康发展带来隐患。因此，在提拔干部时，要从系统思考的角度，更多地倾向于提拔年轻、高学历、高潜质的人才。年轻人虽然欠缺经验的积累，但是在一些需要突破的工作上具有明显优势。现在公司的中高层干部中缺乏有活力的年轻人，源于过来我们对年轻干部的任用存有顾虑，认为新人经验不足，难以胜任，提拔用人更是以安全为主，也就是更愿意任用经验型人才，或者更愿意任用踏实、工作任劳任怨的人，喜欢“听话”的下级。久而久之，我们就很难接受不一样的声音，但往往年轻的、具备潜质的人员，都有自己的思想，也敢于提出自己的见解，我们却习惯将其定义为“不服管”。但是年龄小不等于能力弱，在绩效管理之下，评价不再靠感觉，而是靠更加科学客观的评价要素，相信这种顾虑也会随之打消。

充足的人才储备是企业高质量发展的重要基础，随着企业规模的扩大，对人的能力成长需求越来越紧迫。我们需要快速培养起一批高素质的年轻干部，对于高潜人才要重点培养，甚至对于这类人才不必采用以前逐级轮岗的模式。当然，我们不否定从导购员开始轮岗的培养模式，但对于高潜人才一定要尝试多种培养路径。

在新架构下，体系问题和组织架构问题已经得到解决，各级干部要对人力资源工作提起高度重视，让人力资源良性发展，为企业健康发展提供强有力的支持。

五、对人才复制工作的强调：

人才复制是企业战略性工作，是连锁企业可持续发展的有力保障。通过2023年一年来的努力，人才复制工作已经逐步开展起来，对于柜组主任、项目经理岗位的新干部成长平台搭建了一定的基础，取得了卓越的成绩。对于此项工作，做以下两点强调。

1、明确分工，各部门做好充分协作。

人才复制是一项系统工程，需要组织中各部门各司其职，发挥合力。事业部系统应专注于专业突破，培训系统负责推进和实施，人资系统则负责组织和评估。总部科室系统要在本系统的人才复制工作中发挥主体作用，做好平台的搭建、规划和实施方案的跟进。门店的管理干部则需要结合本店的需求，为本店人员的培训需求提供支持与匹配。

在新的架构下，培训工作的分工将更加精细化，要让专业的人去做专业的事，以进一步提高集团整体培训平台的专业性。但这并不意味着各级干部在培训工作上就不再发挥作用，像海澜之家、麦当劳这些企业，即便有系统、全面的培训平台，也需要师傅的带教、上级的支持和关注。发挥组织的合力，才能更好地实现整体组织效能的发挥。“人人培养接班人”是教学型组织的优势，我们要持续保持下去。

2、提升培训质量，让培训简单有效。

人才复制所搭建的各岗位培训平台不是一成不变的。不同成长阶段的干部员工应该匹配哪些关键必要的学习内容？哪些内容是可以选学的？不同的学习内容应该匹配什么形式的练习方法和考核方案？这些都需要相关部门在推进过程中做好动态的检验，不断完善培训管理平台，使其更加简单、有效。

在过去的培训中，线下面对面的培训形式具有较强的培训体验感和互动性，接受培训的干部员工感受很好。然而，随着组织架构调整、培训资源整合以及人才成长的需要，我们需要从原来的“漫灌式”培训向“滴灌式”培训转变，让培训的内容更加精准，分工更加明确，开展更加高效。但要注意，培训的课程并不是越多越好，也不是越复杂越好，我们需要对培训工作进行统筹管理，根据不同的培训内容和目的，选择合适的培训方式。在开展培训工作的过程中，要善于总结规律、沉淀经验，不仅要提升培训内容和平台的专业化水平，更要让整个培训管理工作走向专业化。

我们的人才复制平台，要在关键岗位实践、总结、积累的前提下，做好动态审视，持续管理，才能真正成为实用、有效的学习平台。

六、对企业文化建设工作的强调：

企业文化的有效传承是我们工作的重中之重，是我们推进所有工作的基础及考虑问题唯一的出发点，同时，又是我们所有经营管理行为产生价值最强大的保证。对于文化建设的重要性，我曾做过多次强调与表态，我们一定要传承好、守护好我们的企业文化。因此，我做两点强调：

1、要发挥高层干部在文化建设中的主体作用。

企业文化就是领导文化，干部的言行会对员工产生至关重要的影响。新架构调整之后，组织架构的划分更加精细，但对下属影响最大的人还是身边的领导。这就需要进一步强化各级干部在文化建设工作中发挥的主体作用。无论是门店系统、事业部系统还是总部科室，大家必须要心理到位，要充分认识到自己作为团队一把手的影响力。如果我们的干部团队在日常工作中能够带头做好，我想员工们一定可以上行下效，增加对企业的信任感与凝聚力，落实好企业的各项制度要求，反之，则会背道而驰。

在之前的区域总经理年度工作计划交流会议上谈到一个话题，当门店总经理接手新店时，会对门店在环境打造上存在的问题高度敏感，并会从自身做起，加强积极正向的引导，从而使团队环境迅速得到改善，同时也提升了员工的认知。我们常说：“上级是下级的样子，下级是上级的影子”，往往员工和团队存在的问题，就反映出了团队领导的管理方式，甚至是其管理能力和管理行为的缩影。因此，公司将进一步加大力度，提升干部的影响力。

2、要通过制度管理，促进公司的管理团队实现从“救火”向“防火”转变。

在与区域总经理的座谈中，区域总经理提到，集团每年降薪处理的比重还是非常大的，这一情况是否应当重新审视。这个问题确实需要我们进一步明确：对违反制度的行为明确表态严肃处理，是企业秩序得以保障的基本要求。但我们更需要关注的是，违规现象的背后是否存在共性规律和问题？我们的管理者和职能科室是否也有需要审视和反思的环节？正如《读书摘抄》中所说：“着火了去救火，傻瓜都会，但如何预防着火，只有好的领导者才能做到。”所以，处罚不是目的，如何避免干部员工违反制度，才是我们需要深入思考的问题。

对于一些共性问题，我们需要深入探究其背后的原因，因为这可能是我们提升和改进管理制度、管理流程的契机。在这方面，我希望各级干部能够提高意识，不能认为发现问题并进行处理问题就被解决了，而是要关注问题背后的原因和规律。涉及员工利益的事情都不是小事，我们需要认真对待、深入分析，并采取相应的措施来避免类似问题的再次发生。

2023年，在大家的共同努力下，公司取得了非常好的经营成果。然而，2024年的经济环境依然存在许多不确定性。新的一年，我们要继续深化组织架构调整，持续推动组织架构优化，不断提升专业化运营水平。唯有夯实内功，提升全方位的竞争力，企业方能坦然应对外部的“不确定性”，才能做到无论面对何种不利环境，都能够平稳度过，持续发展壮大。我也深信企业的未来必定更加美好，同时期望大家在2024年都能展现自身价值，追求成功的人生！（总裁助理刘洪旭整理）