2025年集团公司年度工作计划分享（上）

——张建港总裁在3月7日总裁会议上的讲话摘要

各位同事，大家上午好！

今天，我们满怀期待与热情，再次相聚，共同召开集团公司2025年度工作计划分享大会。这不仅是一场总结过去展望未来的重要会议，更是我们携手并肩、迈向高质量迭代发展新征程的冲锋号角。

回首2024年，是充满挑战与机遇的一年。这一年，国内商业领域虽总体展现出回暖态势，但依然面临着诸多严峻挑战。全球经济形势复杂多变，国内经济增速有所放缓，消费者信心不足，市场需求萎靡。面对国际局势的跌宕起伏，以及国内经济内需疲软、外部受阻的艰难局面，信誉楼全体干部员工凝心聚力、攻坚克难，推动企业在高质量发展的道路上稳步前行，再度收获了经营业绩正增长的优异成果。在这一年里，公司始终坚持以核心价值观为指引，深度聚焦于优化资源配置，全面提升组织效能，深度强化供应链建设，不断提升服务质量，沿着“聚合力、稳架构、清战略、精运营、强共识、提效能”这一清晰、全面的指导思想稳步迈进，持续提升自身的综合竞争力。

这些成绩是全体信誉楼人共同努力的成果，在此，我代表集团公司，向每一位辛勤耕耘的同事，致以最诚挚的感谢：谢谢你们！

2024年，也是公司组织架构调整完成后，新架构优势逐步凸显的关键一年。在这一年里，事业部垂类管理下的组织架构持续优化升级，分工明确的营采分离模式得以更好的实现。同时，与外部专家携手合作启动的精准快返项目也顺利推进。新架构的独特优势愈发彰显，也让公司“集团军+信息化+特种兵”的战略目标得以初步实现。依托新架构的强大优势，各事业部的运营水平得到显著提升；多个项目尝试打造的买手集合店赢得了广大消费者的认可与信赖；以项目为单位搭建的精准快返平台不断完善，业务人员的专业能力也得到大幅提升，这不仅有效改善了企业整体的运营效率，还极大地提升了市场反应速度，让企业在严峻的市场环境中有了更为强大的适应能力与抗风险能力，为企业实现战略目标，实现企业使命与企业愿景提供了坚实有力的保障。

2024年，尽管部分工作未能达到参考目标，但整体工作成果值得肯定：

业务方面，供应链体系深化建设工作有序推进，在供应链渠道的开发、准入、评估、优化以及储备等多个环节均实现了进一步提升。公司建立起科学有效的商品力评估机制，与众多业界实力强劲的供应商达成战略合作，共同开展自有品牌和定制商品的定向研发工作，大幅提升了公司的商品力与市场竞争力。

营运方面，公司对门店定位、动线布局、业态组合及品类落位等运营平台进行了全方位完善。成功构建 SGS 商品质量管理体系与商品标识标注标准，并建立起一系列行之有效的检查机制，确保各项标准与体系能够切实落地。在卖场环境管理方面，制定了细致全面的环境管理工作标准，真正让卖场环境达到了清爽整洁的状态。会员工作也在持续深化推进，在完善现有平台的基础上，建立了事业部端会员章程，搭建了多个会员满意度调查平台及门店端会员维护平台，进一步提升了会员运营的专业化水平。招商工作同样成果丰硕，多家战略合作连锁品牌在企业内持续拓展，娱乐类、餐饮类知名品牌纷纷入驻多家门店，进一步提升了企业的品牌形象与市场影响力。

服务方面，完善了事业部系统服务体系，建立服务手册，有效提升了干部的服务管理能力与员工的服务专业化水平。围绕各项目服务专业化关键点，打造项目服务特色，事业部门店协同推进，为顾客持续创造更为满意的购物体验。通过打造独具特色的服务名片，在顾客心中种下门店服务的记忆锚点，赢得更多顾客信赖。服务评估、评价体系得到进一步优化完善，运用科学的评估方法，更加客观、真实地反映出公司整体服务水平。通过多种形式营造视客为友的服务氛围，让视客为友服务理念深入每一位干部员工内心，并在实际工作中得以充分践行。

人力资源方面，通过将重点岗位评价要素与薪酬分配机制深度融合，积极探索适用于部分岗位的公平公正、多劳多得的薪酬分配模式，极大地激发了干部员工的自主性、积极性与创造性，为组织活力与效能的提升注入了强劲动力。在人才质量把控上，精准发力，以按需引进和储备人才为核心目标，着重强化人才梯队储备质量，不断优化人才结构，聚焦人才培养与成长，为企业的长远发展筑牢根基。

培训方面，公司培训体系架构进一步深化调整，实现了培训资源的高效共享，组织效能得到进一步提升。人才复制工作持续深入开展，搭建并完善了重点岗位学习成长平台，进一步提升了重点岗位干部员工的胜任力。企业文化传承落实工作稳步推进，通过对企业理念与制度的深入学习转化，集团整体制度落地方面呈现出良好的改善趋势。

除上述工作外，公司在其他方面的工作同样取得了突破性进展。财务共享中心全面发力，流程与业务处理的信息化、智能化得到加强，组织效能得以进一步提升。财经管理部凭借专业的财务分析与业务能力，为集团战略发展与健康运营提供了强有力的支持和赋能，在资金统筹、供应链建设等关键环节发挥着重要作用。督查工作力度持续加强，工作效果显著。信息部持续助力新架构下对数据化平台的需求，为公司高效运转提供了坚实的技术保障。物业部各项工作稳步开展，不断优化工作细节，整体工作效果持续提升。

成绩属于过去，未来正在路上。新的一年里，经济运行仍面临诸多困难和挑战，风险隐患仍然较多。面对此种经济环境，我们更要夯实基础，强化内功，在提升自身竞争力的同时，寻求突破，与时俱进地实现迭代。同时，我们也要不断强化团队建设，持续优化组织架构与资源配置，提升专业化运营水平，相信在新的一年，我们一定会取得更加出色的成绩，为企业的迭代发展书写辉煌篇章！

2025年集团公司工作的总体目标是：

2025年为推进企业高质量迭代发展关键之年。以核心价值观为指引，以增效能、提质量、防风险、促迭代为主基调，聚焦机制作用发挥和组织效能提升，持续优化资源配置，激发组织活力，全面提升企业核心竞争力。

一、对营运工作的强调。

在公司的整体战略布局中，营运部一直肩负着重大使命，公司期望营运部能够有力地撑起单店与事业部的发展。但由于公司规模庞大，实现这一目标还是存在一些困难，但让营运部全面管理门店，推动门店运营专业化实现质的飞跃，一定是接下来的关键方向。当然，这需要紧密结合公司的发展持续考量，但这一方向是坚定的。

回顾2024年，公司取得了良好的经营成果，整体增长率达2.17%，腊月期间增长约4%，超市项目更是增长约12%。超市项目增长显著，一方面原因是消费者对主营的民生类商品需求稳定；另一方面，公司持续强化质量管理，在经营成果上得到良好体现。尽管当下整体经济形势下行明显，但公司仍有望实现逆势增长，不仅是单店营业额的增长，企业规模也有进一步扩张的潜力。当下，消费者对民生类、高性价比商品关注度极高，这与公司经营重点非常契合。放眼全国，多数企业销售的都是高倍率品牌商品，或用低价低质商品以次充好，唯有信誉楼坚持高质量、平价格路线。而且现在市场上有众多因经营不善而闲置的商场物业在主动寻求与我们合作，从这一角度看，公司未来发展潜力巨大。

此前，公司明确了以轻重资产相结合的形式发展。公司并不追求通过快速扩张的形式来盈利，而是希望通过减少重资产投入的同时，让干部员工都能得到提拔，让自身能力都能得到进一步提升，通过轻资产运行给干部员工创造更多实现自身价值的岗位。因此，公司将结合外部物业方的需求、消费者的需求以及供应商的大力支持，去打造一个共赢的生态体系。

公司营运部的工作计划中提到了质量管理、卖场环境和会员运营等方面，大家要清晰，在这些方面我们的专业化水平还有很多不足，这是接下来要提升的重点。以卖场环境为例，公司提出要求、制定标准后，各店迅速调整，员工与当地顾客很快便有了更好的感受，并且我们做的是减法而不是加法，通过精简广告、提示的粘贴等方式，让卖场环境更加清爽。未来，公司将进一步推进此类重点工作，单店作为平台方，在这一过程中大有可为。

质量管理，尤其是食品项目的质量管理，是工作的重中之重。目前，国内食品安全形势非常严峻，想要在这个环境中找到优质商品是非常困难的，但公司仍然在重重困难下严格把控质量，开发出了许多好商品。对于食品安全我们要有“变态”的标准和追求，用“变态”这个词，是表达公司对质量管理的决心，力求在这一工作上要做到全国领先。食品质量管理与其他项目不同，例如服装项目受工厂、原材料与工艺限制，可能目前还达不到优衣库的标准，但在供应链的选择上，我们也会选择行业内一流的产品。对于先期尝试的无抗蛋、无抗鱼与定向种植、养殖的商品，要持续以高标准来要求，确保商品质量。就像我们定向种植的韭菜，即便国家降低了韭菜的农残标准，但我们仍坚持原来的高标准，这是对消费者负责的体现。在此明确，事业部对品质管理负首要责任，单店一旦发现问题要及时反馈。

二、对于定位及经营模式调整的强调。

公司一直在思考以什么样的定位和项目组合能够更好地体现信誉楼的特色，能够在经营过程中更加轻松且更好地满足顾客需求。作为百货零售业态，我们单店的经营面积有限，无法像购物中心一样靠餐饮品牌和娱乐项目来引流，而购物中心虽然客流很大但是真正购买商品的顾客却很少。那么我们下一步发展的核心到底是什么？前段时间到香港考察，对我的触动非常大。

此前，我们在县域市场做全客层定位是没有问题的，而且在县域市场几乎没有竞争，甚至可以说我们对县域市场是相对垄断的。但是往往到了地级市以上的市场或者原本经济发展比较好的市场，就不占优势了。例如，任丘的经济发展很好，但是我们的店面位置比较偏，进驻当地市场又比较晚，再加上一些国内品牌的垄断性代理，导致在开业初期难以吸引足够的客流。以往新店的开业启动期通常为三到五年，开业初期几天客流很好，随后客流便大幅减少。后来总结原因发现，我们主要是靠视客为友的服务形成口碑来吸引顾客的，我们的自采商品与自有品牌还不能像知名品牌一样起到吸引顾客的效果，且在之前进销一体模式下，柜组主任能力的提升也是重要影响因素之一。

这次香港考察之行让我下定决心，我们的商品组合中要加入国际采购商品。以高质平价的自采商品、国际名品的奥莱商品及新品相结合，让丰富的商品和国际品牌来起到吸引客流的作用，真正体现信誉楼与外部企业的经营差异。并且随着国际品牌的引入，一些国内品牌被代理垄断的局面将被逐步打破。这种模式和美国的TJ Maxx、日本的堂吉诃德相似，他们就是靠国际名品折扣实现营业额的大幅增长，核心就是做性价比极高的知名品牌。

这样的商品组合会进一步提升企业的竞争优势。一直以来，我们在服务方面处于业界领先的位置，未来在商品品牌组合上也要跻身前列。此前，公司只有食品项目涉及到海外业务，去年化妆品项目对接到官方渠道后也取得了非常好的经营效果。开展国际采购需要强大的买手团队，而国内的百货商场中，只有我们具备这一能力。接下来，公司将把国际采购作为战略性发展方向，并成立国际采购事业部。

信誉楼过来是靠服务和商品引流的，餐饮和娱乐只是辅助的一小部分，接下来公司会进一步明确商厦定位和项目组合，也会进一步加大电商的发展力度。前期我们尝试做电商没有成功，这次外出考察我了解到一家公司，这家公司之前是在北京，规模不大，一年的利润在5000万左右，但老板仍然拿出一半以上利润遣散北京员工，将公司迁至杭州，现在的经营效果非常好。分享这个案例是想告诉大家，做任何事都要借助优质平台，招聘专业人才更要前往行业发展前沿地区，无论是电商还是海外采购，沧州是难以满足公司对专业人才需求的，我们必须迈出这一步，融入顶尖平台，不能总是在高粱地里找玉米。

随着企业站位的提升与发展战略的明确，公司整体运营与事业部发展方向都将更加清晰。无论是从重资产向轻资产模式转型，从传统面对面接待转向自选超市、集合馆，还是调整定位、项目组合及组织框架来匹配公司发展战略，大家能够感受到企业已在部分领域走在行业前沿。未来几年，公司将迎来更加高质量的发展，致力于成为全国一流商业公司，经营质量也将不断提升，通过减少人为干预，依靠“法治”与机制，通过科学化管理，在连锁经营模式下彰显出信誉楼的管理水平与质量。

三、对服务工作的强调。

在公司综合管理部的工作计划中，提出了服务的第五阶段——“真诚相伴，共创美好生活”。这一阶段的核心在于实现站位的转换，它要求全体干部员工深刻理解真诚的重要性，通过我们的真诚陪伴，让顾客真切感受到生活的美好。过去，我们在服务过程中存在一个显著问题，干部员工在接待顾客时，常常主观地认为自己足够了解顾客需求，甚至将自身需求和感受强加给顾客，导致对顾客需求的挖掘不够深入。随着服务第五阶段的提出，我们必须正视这一问题，并积极做出转变。

回顾企业的服务发展历程，我们的服务标签经过多次探讨逐渐清晰。在全国市场中，信誉楼的优势并非在于服务技能，毕竟在技能层面，我们并不是行业最佳。但多年来，真正让顾客铭记于心、占据顾客心智的，是“买卖一条心”的理念，是我们真诚待人、切实为他人着想的态度，这才是我们服务的核心所在。我们需要持续深挖这一标签内涵，思考如何将其深深烙印在顾客心中，形成不可磨灭的印象。

在服务工作的推进过程中，我们一直在寻求突破。然而，过往的经验告诉我们，在追求工作的突破时要把握好度，否则就容易引发新的问题。此前，公司为了提升服务质量，制定了很多标准与制度，也增设了许多相应的管理职位，并且依照制定的制度和标准对做得不到位的干部员工进行频繁通报处理。但这一系列的管理动作实施后，却发现服务的根本与核心被忽视了。当下，部分岗位的服务基础工作仍存在不足，之前我和董事长在不同门店都遇到过同一类的服务问题，这说明此类现象可能已经较为普遍。基础工作看似微不足道，实则至关重要，我们在追求整体工作提升时，往往容易忽略这些根本性的环节。我常说，我们的PDCA循环执行得不够到位，开展工作时计划制定得较为完善，对重点工作的突破也有成效，但整体工作效果却常常虎头蛇尾。大家可以想一下老董事长曾提到的海尔斜坡球体理论。这个理论中有一个非常重要的环节就是“打堰”，而“打堰”一定是随着球体上升的同时动态进行的，其本质就是PDCA循环的实践。

在实际工作中，我们要思考如何让服务基础工作更好的落地，让顾客切实感受到美好，这需要我们真正站在顾客角度，关注顾客在意的点。以往，我们过多聚焦于导购员的服务，如今看来，影响顾客感受的岗位还有很多。例如，在广州参加培训时，老师提出在迪士尼乐园中最重要的岗位是保洁员。迪士尼管理人员数量少，保洁员数量多，游客最容易接触到保洁员，有问题时往往也会第一时间向保洁员求助，所以迪士尼的保洁员成为了传递温暖、影响顾客感受的关键岗位。在我们企业中，可能是停车场的车辆引导员，也或是其他岗位扮演着类似的角色，这需要我们进一步梳理。此外，让顾客一进入商厦就能体验到美好，不仅仅依赖优质服务，还有清爽的购物环境、良好的商厦外部形象以及丰富的商品种类，这些都是我们需要深入思考、着力完善的方面。

在开展工作的过程中，我们布置了大量任务、提出诸多要求、组织了大量培训，还设立了众多管理人员，但最终一线干部员工的感受并不好。一线员工是否能开心工作，会直接影响顾客体验，我们绝不能本末倒置，不能因加强对某项工作的管理而给员工带来不好的感受，这样的管理方式是存在问题的。过去，商厦的楼道里张贴了大量广告信息和提示牌，后来通过做减法将其清除，大家顿时感觉耳目一新。对员工管理也是如此，要学会做减法，在员工有需求时给予支持，无需求时不加以干扰，这才是高水平的管理。过多的管理只会带来杂乱、压力与负担，一旦这些压力过大，很容易导致员工消极应对。作为服务管理部门，也要关注员工的感受，对工作中影响员工感受的因素进行监督与反馈。同时，综合管理部还肩负着工会的职责，更要从另一角度促进员工心声的表达。事业部与门店也要做好关注，尤其是门店，与员工距离最近，对于造成员工不满意的信息，公司鼓励大家积极向上反馈，努力为各级干部员工争取合理的工作空间，让大家能够积极高效地开展工作。我们不做填鸭式教育，而是采用“赛马中相马”的方式，让干部员工在实际工作中展现真实能力。同时，我们也不再是贴近式管理，而是将柜组作为独立单位，让柜组主任独立开展工作，在符合企业理念和公司制度的前提下，培养其主人翁意识，不过多设置标准和要求，这才是高水平管理的体现。

在服务工作方面，寻求新突破点的难度还是非常大的，去年推出的客诉解决平台是一项非常好的突破。近期我也了解到，海底捞的员工穿上了二次元服装来迎合年轻消费者的喜好。对于信誉楼而言，我们更加深刻地认识到，切实站在顾客立场上，能够真正做到换位思考，关注顾客购物过程中是否感受到美好才是关键。从企业内部来看，改善一线干部员工的工作感受是一大难题。提升待遇是一种方式，减少对员工的干扰同样重要。给予干部员工一定自主空间，让他们在本职工作中依据公司理念与制度去实现自身价值，从而让更多顾客满意，这是我们努力的方向。我们要不断优化服务管理模式，深化服务理念，在提升顾客满意度的同时，增强员工的工作幸福感与成就感，实现企业的可持续发展。（总裁助理刘洪旭整理）