优化工作流程，员工精力更聚焦

公司物业部总监：孙治江

随着公司架构调整，物业部系统支持服务的功能特性更明显。物业部系统各部门为了让员工能释放精力，把精力聚焦于运营和服务，也积极地对现有工作流程不断进行审视优化。下面是日常工作中的几个案例。

案例一：

通骏公司（集团整合物流资源注册成立的独立子公司）在为集团整合零担物流送货到店的过程中，了解到各店柜组在物流接发货、处理物流问题等方面占用一定精力，影响到接待顾客等柜组其他事务。为了解决以上问题，提供更好的服务，通骏公司确定开展零担物流揽投服务（来货送至柜组、外发货到组揽收服务等），让员工把更多精力用在顶岗接待顾客上。增加新的服务内容势必会增加费用，会给经营带来成本负担。为了解决以上问题，通骏公司汇总集团各店发货数据，不断地结合整合物流资源进行反复分析，最终确定在原有物流费用不变的前提下提供增值服务，为经营提供支持。

目前该项业务正在部分店进行尝试，预计会在2025年6月份集团内全部实现。在推进的过程中，接到门店柜组主任反馈：到柜组收发货能节省很多的精力，但是单店每次到货少则几十张收货小票（或运单），多则几百张，报付运费流程仍然比较麻烦。第一步，接货人员要在众多小票中翻找自己的；第二步，使用流程里的扫一扫扫描小票（或手动输入），再给小票拍照上传文件；第三步，提收发货运费月结流程。来货多的柜组，一个月要提若干个流程。若物流不是月结运费，接货人还要垫付运费等，部分接货人怕麻烦，将多次来货积攒到一起提流程，导致个人长时间垫付费用。

结合上述反馈信息，通骏公司与门店财务部及共享中心经过多次沟通，确定了新的操作流程。由通骏公司揽投人员为门店提供一份已整合货物的电子文档，收货人收货后及时在电子表格上签字，门店月结负责人及时打开电子文档与物流公司对账，对账无误后，由月结负责人提一份流程即可。这样收货人只需要及时签字确认，不需要再翻找小票、提报流程、拍照上传等烦琐的操作，同时也能将费用及时分摊至柜组。以泊头店为例，员工每月减少提报流程约2500次。

案例二：

通骏公司了解到已整合的顺丰快递在来货运费月结方面，需要柜组主任提交运费月结流程，很占用精力，希望能够进一步简化。在与顺丰沟通后，对方不能给予解决。

通骏公司通过与京东快递反复沟通，京东快递可以提供月结小程序，员工发货时在月结小程序下单，选择寄付月结，在备注栏标注好柜组名称及代码，就能生成账单，不需要再单独提交月结运费流程，同时能做到准确分摊。

目前该项业务正在逐步进行推广。按照现有的快递单量计算，如全部使用京东快递，可减少提报流程约10万次/年，让员工可将更多精力用于接待顾客。同时整合后的价格也会有明显优势。

案例三：

近期公司加强对通报下发的管理，公司物业部收到XX店计划下发的例行安全通报稿，共有16条违规行为，需要对24名员工及联营商进行处罚，其中14条是因为未关闭电源。反馈给安保部经理审视后，也觉得这样的通报不能从根本上解决安全问题，员工再怎么注意，也还是容易出现违规情况，产生安全隐患。通过分析，安装人体感应开关就能有效解决“及时关闭电源”的问题，避免安全隐患出现，避免员工出现违规。

通过这件事，安保部经理也举一反三，分析员工其他违规现象比较多的环节也可以通过增加技防、物防措施来解决。这样减少人为操作，既能有效地保证安全，又能让员工可以集中精力做好柜组事务。

以上几个案例通过优化流程、整合资源就能让员工每年减少上万甚至几万个重复动作，也能避免出现很多的错误。我们常提到降本增效，“员工付出即成本”，减少员工付出是降本增效的重要一项，也是管理部门一项重要的价值体现。

随着企业规模扩大、架构调整，有一些日常的工作流程已经不适用，有些工作还有很大的优化提升的空间。作为支持服务系统，要不断用心研究优化，让员工少付出，精力更聚焦于项目运营和服务顾客。

与事业部形成合力，促进员工成长

唐县店总经理：律兆鹏

总裁多次强调，门店一定要把精力放到布局动线、服务顾客、关注关爱员工上面来，这是新架构下平台方应该发挥的价值。近期在跟进5+5落地，与事业部形成合力促进员工成长方面，有几个案例感触很深，也为如何更好地发挥平台方价值提供了思考。

一、作为平台方，真正把员工的成长放在心上，从心理建设到具体管理思路和方法上充分赋能，做好陪伴，和事业部系统形成合力，成就员工。

某柜组更换一名见习柜组主任，同时遇上装修调改。运营经理在跟进见习主任调改工作时了解到，主任很迷茫，不知道柜组事务从哪下手，跟员工说如何调整货品时，员工也不听从指挥。当即运营经理帮助见习柜组主任分析自身现状：“新干部遇到这样的问题是正常的，刚调到柜组，大家需要对你有一个了解和认可的过程……”首先帮助新干部接受现状并树立信心，同时给予方法：从认同管理到运用好全员管理，结合柜组员工的优劣势让柜组每个人都有主负责的工作，用高标准创造高成就、高效率，等等。

见习主任将这些好方法进行尝试，运营经理则在过程中跟进效果并实时交流感受，陪伴其成长，直到工作达到预期效果。通过一段时间关注，此柜组基础工作进步明显，且在业务运营中经常受到项目经理、人资BP经理的表扬，新主任很快完成了走向成熟的转变。

二、门店方充分发挥和员工在一起的优势，做好对员工三状态的关注，且能够结合事业部系统共同发力，员工的问题困惑迅速得到解决，切实感受到门店和事业部对自己的关注关爱。

人事部前段时间在跟进主任三状态时发现，有一名老主任工作状态不好。在找主任了解情况后得知，此名主任新换了一名项目经理，与项目经理存在沟通不顺畅的情况。柜组在调换位置后工作较多，但项目经理对某项工作一直在催促完成，觉得自己很辛苦还得不到理解。通过进一步了解，此名项目经理专业度较高，检查的内容较多且细，这和主任之前的工作方式有很大区别，老主任接受度较慢。

了解信息后，人事部与人资BP迅速达成共识，主任、项目经理目前存在的最大问题就是沟通少，彼此还不够了解。项目人资BP第一时间找到项目经理，向项目经理表达了主任的诉求，同时提出对老主任理解力、接受力较慢的情况，也要运用3+7法则，多与主任分享。项目经理接收到信息后，组织主任们开交心会加深对彼此的了解。再次跟进时，此名老主任从心态和工作方式上都有了明显的改变，对项目经理也充满信任。

通过近期跟进，主任和项目经理配合非常好，项目经理与运营经理、主任三方还进一步梳理了主任的突破计划，进一步助力主任成长。

门店干部的优势是在员工身边，对实时工作现状是最了解的，所以发现问题要第一时间去解决，做好陪伴，并借助事业部及人资体系形成合力，充分体现机制之美，成就每一位员工。

做好重点柜组的团队士气赋能

辛集店日化、电子、珠宝项目运营经理：邢  佳

运营经理很重要的一项工作，就是与干部员工在一起，深入了解需求，给予针对性支持和帮助。

1、对于胜任力弱的主任，助力做好团队打造，激发员工主动性。

案例：眼镜柜组是去年刚刚成立的新柜组，因为是新主任带新员工，所以有些工作不能很好落地。提升眼镜柜组的团队凝聚力和高效执行，是重中之重。上班时间调整后，柜组主任找到我，说推行的排班进行不下去。借此契机，我与主任员工分别做沟通，通过了解过程，主任的排班确实存在问题，表达方式不好，而员工则存在对于自我要求低的情况。

我给两位员工讲解排班原则是结合柜组忙闲程度，方便繁忙时期有充足人员顶岗，而且不是一成不变，会随着季节、预约顾客时间、随机的事情等会有调整。并给员工讲解作为下属，如何做好协调配合和有意见建议时如何用正确的方式提出。与主任沟通时，我告诉他作为管理者要有爱心，要关注员工的心理变化，做好工作认同，同时要以身作则带头做好，这样才能让团队目标一致。

随后又组织主任员工一起交心：一是向内看，各自先做好自己的50%；二是员工参与柜组管理，培养主人翁的意识，如安排让员工排班；三是要求员工间要相互信任、相互包容、相互促进，打好感情基础，一起完成柜组各项目标。柜组员工都各自表态会先做好自我。

2、对于人员多的柜组，做好主任激励激发的行为跟进，着眼于员工成长，提高员工的胜任度。

案例：一月为优导申报月。护肤柜组有一位怀孕回来的员工，因原来也做过主任，自我感觉能快速定一星，主任在与其沟通成长提升点时，员工不服气，认为自己导购水平高，主任不给积极争取。

结合员工这种情况，我与其沟通，首先认可她的导购能力，但作为一星，除专业性外，还要有一定的协调配合能力，包括如何管理情绪等等。自己可以对照一下调资标准，清楚自己达到了怎样的水平。同时我又找到项目经理帮助，让项目经理进行专业化验收。通过验收，员工也知道了自己的不足和提升方向。

在这个过程中，既帮助主任做认同，也让主任清晰了如何与员工做沟通。主任也在梳理工作的过程中，不断反思自己的工作。

因为管理的品牌和人员较多，在工作中体现公平公正尤为重要，这样就能充分利用工具和平台，让员工清晰自己的优势和提升点，充分发挥人员能动性，让主任员工能够在向着目标努力时达成共识。