读《信誉楼人》第2期总裁讲话摘要有感

保定区域培训部经理：宗文文（整理）

注：任丘店总经理带领经理及以上干部对第2期《张建港总裁在近期总裁会议上的讲话摘要》进行了深入讨论和学习，经理们充分理解公司意图，对接自己的实际工作，感受很深，收获很多。

运动、休闲、童装童鞋项目运营经理：马晨

作为管理者最关键的是明确工作的目的、意义和价值，如果忽略了这些，只是被动地工作，或者一直在重复做同样的事，看似做了不少工作，实际上却不会真正创造更多价值。

结合近期卖场环境整改工作，我就思考为什么有的柜组比较重视，而有的柜组效果却不理想。我觉得背后大部分原因其实就是，当公司推进某项工作时，是不是真正理解了这项工作的背后意义，是不是清晰我们到底想要的效果是什么样的。我们给下级传达这项工作时，传达的公司导向与思路是否正确，是仅仅光机械地布置工作，告诉大家公司马上检查卫生了，大家及时打扫，还是通过此项工作的开展，帮助大家养成好习惯，提高自我标准与管理水平，让大家发自内心地去开展工作认可工作。

接下来，在传达完毕后，主任是否全部都能够理解，对于不理解的主任，经理能否及时发现并及时纠偏，给予方式方法。由于每个人能力理解等各个方面都不一致，同样的会议内容，可能有的主任一听就知道怎么干，而有的主任却不太清晰。经理的职责就是需要帮助能力较差的主任如何提升自己，而不是一味地责怪、处罚甚至通报，这样只会让主任和自己越来越远。

女装项目运营经理：陈俊英

总裁在讲话中说道：表面上做了PDCA，实际上有没有跟进检查和完善，最后效果有没有提升、提升了多少，都不清楚。这样其实并没有真正做到PDCA循环，只是被动地了解现状，甚至连现状都没有真正了解清楚。

推进工作过程中采用PDCA循环的方法，让工作呈螺旋式上升，管理者要想尽办法使其不回老路。以我们推进卫生为例，反思过来推进此项工作时，重视程度不够，没有将现状和标准分析透彻，导致执行环节出现问题，加之检查标准不够高，所以此项工作没有明显进步。

近期我按照评估标准逐条对照，与主任们进行了分享，例如：试衣凳底部部分破皮，这种情况就是物业破损，需要解决；柜台由于时间较长，部分已经掉漆，这种也属于破损，需要联系安保部喷漆。这样逐条对照，让主任对每一条都有了清晰认识，并明白了如何整改。

分享之后各主任积极行动，之后我们进行了第一次检查。检查中对于发现的问题再次进行分析、分享，定出整改时间，整改后再检查。这样，此项工作有了明显的提升。

财务部经理：张风华

在开展工作的过程中，我们常常陷入习惯，却忽略工作的目的和意义。例如我们在分析盘点差异的时候，输错或漏盘是经常出现的问题，但是当分析到为什么数错、哪里漏盘的时候，却没有那么深入。我们不能只简单地停留在问题表面，而是要深入分析，是因为在客流高峰期做了盘点工作？还是因为在接待顾客之后忘记了数到了哪里？哪个位置漏盘了？是否做到了见货清货？等等。细节原因没有深入挖掘，只是简单地停留在数错、漏盘、下个月仔细点儿，就不能根本性解决问题。

接下来我们应该：1、从意识上理解人性化管理，通过管理方法与以人为本的文化理念结合，让员工有认同感。2、从处理问题的思维上，实际预防要远远大于处罚，重点是我们清晰开展工作的目的，从工作源头去解决问题。例如，我们在检查促销活动时，每个月定期提醒柜组主任某活动即将到期，该提流程了，过来主任们还是很认可的，这样也能从一定程度上避免主任忘提流程造成的处理。

读《张建港总裁在近期总裁会议上的讲话摘要》有感

望都店营运部经理：郑忠华

近期，学习了第2期信誉楼人《张建港总裁在近期总裁会议上的讲话摘要》后，触动很深，收获很大。总裁在会议上以通报为例，呈现了当前企业部分疑似形式化、重复化的一些低效管理现象。通报被过度依赖，沦为“万能工具”，但实际效果有限，根本原因是我们在管理过程中过于注重表面的呈现，认为结果拿出来了，就代表工作干了，但实际上治标不治本。呈现工作时要注重“做好了”，而不是“做了”；面对问题，须具体情况具体分析，站在先进管理的高度上，实事求是地从根本上解决问题，才能发挥当前岗位的管理价值。

反思在过来的工作中，也总有一种“虎头蛇尾”的感受，就像总裁提到的“计划轰轰烈烈、执行不了了之”的现象，本质是管理闭环的断裂：

1、目标不是真正清晰了，原动力不够足：许多工作的启动源于“上级要求”或“企业惯例”，而非对本店实际问题及根本需求的精准识别，大部分工作和精力是在忙于完成任务，交一份作业。

2、过程跟进不足：很多工作是在布置和提要求时投入了大量精力，包括出思路、提目标、做分享。而过程中由于“忙”而疏于检查，导致在收底时出现效果不突出，但复盘不出原因的现象，利用PDCA工作法，缺少了C，也就无法进行A，也无法精准下一步的P。

3、管理僵化没活力：创新力弱，依赖以往管理手段与制度，如：通报不能解决实际问题或不能适应新问题，在当前企业架构调改的进程中，仍有很多制度需要调整和优化，如果科室只讲制度、讲不允许，而不能围绕工作目的想办法，就会严重影响企业迭代进程和优势发挥。

案例：从“门店环境工作推动”体会如何有效做好管理。

近期，门店结合公司环境提升工作的推进，印证了总裁倡导的“系统性管理思维”的价值。

1、目标明确、做好共识。营运部将公司环境迭代的标准，组织各层面进行分享，清晰目标，分享公司导向与意图，并强化工作的重要性。统一思想，明确“为何做”。

2、标准化与可视化。清晰公司环境检查标准，首评后组织各层面做分享与培训，以图文并茂的形式让大家切实体会什么是对的、什么是错的，解决“如何做”的问题。

3、现场检查，现场培训，让检查产生工作价值。第一轮，营运部与安保部检查出整体结果后做呈现分享；第二轮，营运部经理一对一与运营经理现场逐项做检查。通过现场检查示范，帮助经理们识别“视而不见”的细节问题（有时候长期在一个环境里，感觉不到问题是问题，见怪不怪），并现场出方案解决问题，让运营经理具备发现问题解决问题的能力。

4、动态跟进与即时反馈。通过两轮密集检查后，要求对问题进行限时整改，并表扬优秀案例，继续采用随机的方式检查跟进，同时建立环境检查分享群。总经理、科室、前勤经理、科员等管理岗位在内，每人在工作期间发现环境问题及时拍照片注明部位、问题后发到群内做呈现。通过高频次、强反馈的跟进，倒逼责任落实，一周的时间，商厦环境有了非常大的改变和进步，商厦环境清爽、干净、舒适。对大家提出表扬的同时，各层面也感受到了成就感和价值感。

5、常态化与习惯养成。将环境管理纳入日常关注，坚持每天关注检查，随时呈现。前期通过高频率的跟进检查与呈现、培训，推动大家从“被动应对”转向“主动维护”，最终实现“标准内化、习惯固化”，形成长效机制。

门店环境的提升是公司迭代工作之一，是提升企业竞争力维度之一，也是评价门店的指标之一。清晰工作的重要性，建立系统推进的思路与体系，坚持以PDCA的循环模型工具推动下去，门店肯定会逐步实现合格、直到优秀，赢得更多消费者的认可与赞誉。

门店总经理在组织科室和经理们学习总裁讲话时也强调，经理们需加强《信誉楼人》文章的学习，里面有很多优秀的文章和案例，都体现了管理者如何在具体的管理过程中，针对发现的问题深入分析与研究，探索科学的、先进的、能够匹配企业迭代进程的、从根本上解决问题的思路，而不是简单解决表面问题。

管理的本质是发现问题、解决问题，无论是通报管理还是环境整改，都需要摒弃形式主义，努力回归价值创造，通过系统思考重构管理动作，让每一分努力都指向真正的进步。