2025年集团公司年度工作计划分享（下）
四、对人力资源工作的强调。
1、对与外部专业机构合作推进公司专业化提升的强调。
当下，公司正积极与专业机构展开合作，全力推动企业迭代发展，“迭代”已经成为公司今年年度计划的核心关键词。回顾前几年，公司始终秉持“高质量发展”理念，从去年下半年起，迭代发展的思路应运而生，并在今年正式被确立为年度目标。经过多年的沉淀与积累，企业在各个方面已发生了翻天覆地的变化。企业架构调整工作已圆满完成，经过近几年的磨合以及操作流程的不断优化，各项工作成效日益显著。不过，我们也清晰地认识到，目前距离公司既定目标仍存在一定差距。
在迭代发展的进程中，提升专业度是关键环节。当初对组织框架进行调整，主要基于两个方面的考量：一是推动业务人员操作的专业化，从供应链建设层面实现专业化，进而达成资源共享；二是提升营运方面的专业化水平。然而，仅依靠内部组织框架调整，让现有人员在更高平台上锻炼，对于提升专业化程度而言是远远不够的。例如，目前公司的供应链已达到相当高的水准，已与众多S级工厂以及为世界级品牌代工的生产厂商建立合作关系，我们能够直接与对方高管展开对话，彻底告别了过去与二批、三批等批发人员沟通的局面。我们站在与供应商搭建的优质平台上，通过不断实践，实现了能力与专业化的双重提升。然而，这仍不足以满足公司发展的需求。
近两年，公司与外部专业化机构的对接愈发紧密。比如刚刚提到的北京白话劳动公司，信誉楼作为典型的劳动密集型企业，我们约有三万名自有员工和一万名供应商导购员，如何妥善处理劳资关系一直是公司面临的棘手难题。多年来，公司一直在积极探索，如今与专业的劳资关系处理公司合作，相信在这一方面将取得更好的成效。此外，公司还与专业的人力咨询公司以及提升组织效能的公司开展合作，这些合作都是紧密围绕企业当下需求展开的，目的在于解决公司现阶段的主要矛盾，并不是为了体现专业或者为了合作而合作。包括企划工作，我们企业经营得非常好，但是网络和社会上对公司的舆情管理做得并不好，想要解决这个问题仅依靠公司自身力量是远远不够的，还需要招聘专业人才再加上与外部专业机构合作，共同来塑造企业良好的品牌形象。
2、对于创新的强调。
谈到创新，多年来我们企业并不提倡创新和改革，甚至在一定程度上，创新在公司内部是带有贬义的，是不被推崇的，但这并不意味着公司不需要创新。老董事长曾经说过，信誉楼本质上就是一家创新型企业，我们有许多工作都走在了行业前沿。之所以不提倡创新，是为了避免陷入为创新而创新的误区，创新必须具有明确的目的性，不能盲目去做。在这个基础上，老董事长提出了海尔斜坡球理论，把企业比作处于斜坡上的球体，把创新力比作推动企业向上提升的动力，其关键还是在于“打堰”，也就是在一定阶段内强化管理，巩固创新成果，形成稳固的平台基础，如果只盲目地去创新，却没有做好“打堰”工作，那么即便将球推上斜坡，最终也会滚落下来。
在当前形势下，我认为创新是可行的，但必须具备明确的目的性，做有价值的创新。过去，公司采用五卒过河的模式，在业务和人员管理方面赋予了单店及一线干部非常大的空间和权限，这样的模式虽然为公司发展带来一定活力，但也导致管理过于灵活。例如，之前外出学习考察后，门店最直接的行动便是对物业进行调整，最多时每年调改费用高达数亿元。这在一定程度上体现了公司的特色，但也给集团公司在进销一体模式下的管理带来困扰。在事业部成立之前，公司也整合了许多优质商品和供应链，包括自有品牌，但经营效果并不理想。原因在于，在进销一体模式下，整合商品的行为无疑是在剥夺柜组主任的权力，一旦整合的商品出现问题，单店业务人员会迅速且强烈地向公司反馈。这种经营模式带来的问题，使得公司管理难度剧增。同样，促销、POP广告等事务的管理也困难重重。因此，在以往过于灵活的模式和特定时代背景下，创新这一概念也就不被提及了。
如今，公司架构的调整彻底改变了这一局面。事业部成立后，业务人员的站位高度和专业化水平得到显著提升，在引进匹配目标客群的商品、实现商品差异化和竞争优势等方面，创新发挥着关键作用；王士如老师协助公司开展的反向定制、商品DNA沉淀等工作，都与创新紧密相连。在企业发展过程中，既要传承优良基因，又要不断创新求变，实现两者的有机融合。过去，公司在传承方面较为保守，束缚过多。单店同样如此，多年来对一些工作已形成定式，难以从原有环境中跳脱出来。以地面卫生和卖场环境为例，在这些方面进行创新是可行且必要的。事业部和门店在许多方面还有很大的提升空间，因此，有目的、有价值、有意义的创新是应该得到认可和鼓励的。当然，并不是所有创新都能取得成功，但门店总经理和事业部总经理，都应增强创新意识，摒弃过去保守的思维模式，在传承与创新之间寻求平衡。
在企业不同的发展时期，需要根据顾客需求的变化和市场竞争的变化，及时做出相应调整。企业理念是不能变的，“切实为他人着想”是我们的核心价值观，这一点要坚定不移。但需要注意的是，制度并不完全等同于理念，在面对制度与理念的关系时，我们要谨慎为之，多方求证，可以大胆假设，但是不能不去思考，否则长期如此，公司将陷入麻木状态，无法创造更高的价值，各级干部员工的内驱力也将受到抑制，进而影响企业整体活力。
3、对提升人效及组织效能的强调。
共享也是公司迭代发展的重要方向。下一步公司将建立人力资源共享中心，在过去单店自采的模式下，实现共享是非常困难的，但如今已具备实现条件。供应链体系的建设便是实现商品最大限度共享的成功案例。财务系统已建立共享中心，并达到税务系统的最高级别，真正实现了财务规范化管理。但在成立财务共享中心初期，也曾面临许多问题。由于财务共享与业务供应链共享相辅相成，供应链整合后，开户数量减少，对接业务人员减少，才能实现计算机替代人工的目标，并朝着这一方向大步迈进。共享的目的是在于促使企业实现资源价值的最大化。
迭代发展还有一点是关于组织效能与效率。公司组织架构庞大且复杂，在全球范围内都非常少见，我们既承担平台方角色，又运作事业部。这既是公司的特色，同时也给我们带来了挑战，如何实现更加简洁高效地运行成为当务之急。未来企业的规模还会持续扩张，如何让企业资源共享，让专业化提升到一定程度上，如何实现一线干部员工与总部之间信息反馈的高效化？这都是需要持续思考的问题。公司与王士如老师合作的重要原因之一，便是ZARA在这方面取得了成功经验，值得学习借鉴。同时，公司还会积极对接专业机构，共同探索解决方案。
组织活力在很大程度上取决于薪酬绩效。薪酬绩效体系在延续信誉楼过往模式的基础上，要以稳定为导向，同时也会做出一些调整，要让优秀且创造价值大的员工获得更多回报，而创造价值小、能力不足的员工得到的少一些，把优秀的和不足的通过薪酬区分，从而提升组织活力。
当前，公司人效较低，原因在于经营效果不好的店面占比较高，低利润门店数量多，提升人效是当务之急。以玉琢店为例，以往开新店通常需要1000多人，玉琢店开业时最终仅用了600多人，而如今新店开业只需400多人。这并不是缩编，而是以更加科学的人员配置匹配新开店的需求。在以往进销一体模式下，柜组数量越多经营效果越好，但现在形势已发生变化，人海战术不再适用，我们至少要达到业界平均水平，不能故步自封。如今市场已从增量市场转变为存量市场，我们必须正视并思考这些问题。
公司整体人员流失率在业界是做得非常好的，已控制在15%以内，在行业中达到了优秀标准。公司在整体人力资源管理和组织活力提升方面已取得一定成效，原有问题得到了一定程度的改善，这些成绩值得肯定。但在人力资源领域，仍存在许多需要突破的关键点，这不仅是人力资源系统的工作，也需要各位主管深入思考。相信在现有的组织框架下，营采分离模式和人力资源三支柱的专业分工下，以及与外部专业机构的紧密对接，将促使人力资源板块在近两年实现质的飞跃，为公司的迭代发展注入强大动力。
五、对公司培训部架构调整工作的强调。
在公司的培训工作中，我始终强调要提升整体培训效果的有效性。培训并不是多多益善，培训后的成果转化是非常重要的，培训内容务必能切实应用到实际工作中。我们秉持“只做雪中送炭，不做锦上添花”的原则，培训内容要紧密结合干部员工在实际工作中遇到的问题与需求，这一点非常关键。
2024年底，公司培训部架构进行了初步调整。调整初期，大家还是有所顾虑，担心门店培训部上移会对文化落地产生影响。然而后续发现，如果不进行调整，培训系统的资源将难以实现更优调配，上下思路的一致性也无法得到更好保障。
对于单店而言，门店培训部上移后，如何确保门店的理念落地和文化传承，是大家普遍顾虑的问题。在此，我再次强调，门店作为独立个体，各项工作的开展要保持自身独立性。随着企业的发展，门店数量会越来越多，总部科室无法再像以往那样协助门店开展各项工作。门店总经理必须认识到，作为门店一把手，自身的管理方式和角色站位已经发生了重大转变。
架构调整后，进销存、人财物等工作调整到事业部，许多单店总经理感觉工作失去抓手，甚至不知道从哪些方面开展工作，这主要是受过往操作习惯影响太深。之前我也提到过，单店管理过于复杂，科室多、层级多、人员数量多，导致很多门店总经理出现焦虑和不适应的状况。这并不是个人能力问题，而是管理模式导致的。因为之前在业务工作上，总经理难以直接介入，便通过增设楼层和后勤科室进行管理，后勤科室数量最终增至九个。这也导致当时提出参考目标后，各科室以月度为节点布置重点工作，结果一线的干部员工只能被动执行，没有自我空间，变成了提线木偶式的工作。
如今情况已发生转变。过去依赖后勤科室管理，总经理可以退居幕后；但现在进销存、人财物已调整至事业部，门店总经理必须向前一步，就像以前担任楼层经理时的管理方式，要将管理工作前置。门店经营效果，以往受总经理能力、科室人员与前勤人员素质及组织效能等因素影响；现在，总经理的管理水平将成为门店经营效果的最大影响因素。单店总经理获取价值感和成就感的来源也与过去不同。过去主要通过抓商品、柜组主任成长和培训工作来实现，而现在，门店总经理要重点抓好平台建设、会员运营以及门店布局与动线调整等工作，并且要亲自带头开展。当然，集团公司会在这些工作上给予支持，但关键在于门店总经理对这些工作的重视程度。以往门店总经理主要扮演组织者角色，推动机制运行；接下来，不仅要组织，更要成为平台实操者。
过去单店培训部主要负责的是以服务为主导，针对一线干部员工的培训。现在，一些专业化培训由集团公司负责开展，而日常经营中的培训，门店需要自行组织，门店总经理和综合管理部经理都要具备开展此类培训的能力，不能再依赖培训部。
公司正从过去多科室、多层级的管理模式，向扁平化、高效率模式转变。期待单店总经理在心态和行动上能及时调整，不再仅是运筹帷幄，更要投身实际操作，在自己的管理下，让门店平台运营得更加出色。（总裁助理刘洪旭整理）
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